Wymiatacze.pl

Chcesz sprawdzić, czy przypadkiem nie popełniasz któregoś z kategorycznych błędów, które „rozwalają” firmy w trudnych czasach? W ostatnich tygodniach przejrzałem opisy przypadków przeszło 30 firm, które „wykopyrtnęły” się w trudnych realiach rynkowych (zarówno w Europie, jak i za Wielką Wodą). Poniżej znajdziesz 12 najczęstszych grzechów tych firm.

Zamiatanie pod dywan. Mnóstwo firm bierze na „przeczekanie”, nie zauważa pierwszych i wyraźnych symptomów trudnej sytuacji. Podczas wielkiego kryzysu naftowego w latach 70-tych niemal wszystkie firmy z branży obudziły się z ręką w nocniku, z wyjątkiem Shella, który przygotowywał się na ten kryzys przeszło rok. Czyżby w Shellu pracowali jasnowidze? Nie. Każdą recesję zwiastuje wiele zjawisk gospodarczych i finansowych, trzeba tylko CHCIEĆ JE ZAUWAŻYĆ. A firmy bardzo nie lubią konfrontować się z brutalnymi faktami. Czarnowidze i marudzący posłańcy są dość szybko “rozstrzeliwani”. Jeżeli uważasz, że Twoja firma na razie jest bezpieczna, być może nie chcesz zauważać kilku bardzo niepokojących symptomów, którymi trzeba zająć się JUŻ TERAZ.

Działania powierzchowne. Dlaczego amerykańskie i europejskie firmy motoryzacyjne obudziły się TAK PÓŹNO po inwazji firm z Japonii? Dlaczego dopiero po 10 latach zaczęły powstawać modele tańsze, bardziej niezawodne, mniej paliwożerne itd.? Z jednej strony, proces tworzenia i produkcji modeli samochodów jest długotrwały. Jednak w swoim czasie ani Thomas Murphy z General Motors, ani Phil Cadwell z Forda, ani inni prezesi największych spółek motoryzacyjnych nie zdecydowali się na radykalne zmiany. Ich działania sprowadzały się generalnie do motta „wiosłujemy więcej i szybciej w tym samym kierunku”. Recesja i walka z konkurencją to nie jest czas na działania pozorne, na nakładanie “tapety”.

Zapominanie o podstawach. Bywa, że firmy i ich pracownicy “przeginają” w drugą stronę. W rozpaczliwym poszukiwaniu nowych pomysłów biznesowych często zapominają, co im przyniosło największy sukces. Na przykład jeden z wieloletnich przedstawicieli handlowych, handlujących sprzętem AGD, ostatnio skarżył nam się, że jego rynek znacznie się skurczył, a klienci kupują jeszcze mniej chętnie, niż 10 lat temu (gdy Polskę uderzył „kryzys rosyjski”). Po krótkiej rozmowie przyznał, że choć ma dużo więcej doświadczeń, działa inaczej niż 10 lat temu - wtedy pracował od rana do wieczora, wieczorami spotykał się z klientami itd. (fakt, nie miał jeszcze wtedy rodziny…). Wracamy do tego, że ŻELAZNA DYSCYPLINA, 10-tki klientów odwiedzonych dziennie, wysłuchiwanie ich narzekań i potrzeb, cierpliwie tłumaczenie im przewag konkurencyjnych i tego typu „banały” są teraz bardziej niezbędne, niż kiedykolwiek. A 90 % handlowców i firm, „rozleniwionych” dobrą koniunkturą ostatnich kilku lat, kompletnie o tym zapomniało.

Tępienie „partyzantów”. Trudna sytuacja rynkowa w najbardziej aktywnych pracownikach wyzwala kreatywność i zdrowe „kombinowanie”, dzięki któremu jakimś cudem udaje się zrealizować cele. Twoja firma i Twój zespół musi się UCZYĆ od partyzantów, a nie krytykować ich za niesubordynację. Jeżeli ich działania są ryzykowne, warto zastanowić się, w jaki sposób ograniczyć to ryzyko, a w ostatecznym rozrachunku sprawdzić, czy mimo wszystko korzyści nie są więcej warte, niż koszty.

Inspirujące przemowy zamiast narad wojennych. Dotyczy to przede wszystkim menedżerów, ale bywa, że patetyczne “speeche” do klientów wygłaszają przedstawiciele handlowi i doradcy. Większość liderów zakłada, że nowa, trudna sytuacja nakłada na nich obowiązek wystąpień, poruszających sumienia podwładnych, pośredników, klientów itp. NIGDY w historii wojen przemowy nie były tak skuteczne, jak NARADY WOJENNE. Zaangażuj ludzi we wspólne tworzenie strategii, taktyk i “podjazdów” wobec wspólnego wroga (zdesperowana konkurencja, skurczony rynek itd) - zamiast malować „czarne scenariusze”, uspakajać, przekonywać i łączyć się w bólu.

Paniczne „trzymanie sznurków”. Przykład Shella pokazuje, że w trudnych czasach najskuteczniejsza jest elastyczność działania i pozostawienie decyzyjności na najniższych szczeblach, pod warunkiem, że wcześniej te szczeble PRZYGOTOWANO do działania w niestabilnych realiach rynkowych. Generalnie w trudnych czasach większość firm ma tendencję do skupiania władzy w rękach przerażonego i samotnego prezesa zarządu. Czym innym jest powrót do „zdrowych standardów” i potrzebnej dyscypliny, a czym innym - wzmacnianie hierarchiczności zamiast niezbędnego w tych czasach kooperowania. Ponoć ten grzech stał się jedną z najważniejszych przyczyn upadłości znanego producenta samochodów w ostatnich miesiącach (Ssangyong).

Obsesyjne cięcie kosztów. Jest to największa pokusa zarządów i menedżerów, która przesłania konieczność SZUKANIA SZANS NA WZROST PRZYCHODÓW. Ciekawa jest reakcja firm telefonii komórkowej w Niemczech na zagrożenie recesją. T-Mobile rozpoczął „przykręcanie śruby” i walkę o koszty, między innymi w centrum obsługi klienta (Call Center). Dwóch innych operatorów (w tym Vodafone) jest w trakcie znacznie bardziej intensywnego przeprofilowania swoich centrów telefonicznych na centra przychodów i zysku. Prawda jest taka, że wciąż bardzo niewielu konsultantów obsługujących klientów, MĄDRZE wykorzystuje okazje do dosprzedaży („Ja jestem od doradzania klientowi, a nie od sprzedawania”). Zmiana tego podejścia to ogromna (i niedroga) szansa na dodatkowe przychody.

Zbyt późna presja na koszty. W tym blogu z premedytacją staram się jak najrzadziej wchodzić w kwestie cięcia kosztów (koszty tnie niemal każdy). Warto jednak wspomnieć o bardzo istotnym grzechu biznesowym: zbyt PÓŹNEJ reakcji na trudności rynkowej i zbyt PÓŹNYM szukaniu oszczędności. Gdy tylko zauważasz oznaki spowolnienia, jest to okazja do spotkań z dostawcami i wspólnego zastanowienia się nad oszczędnościami. To NIE JEST DZIAŁANIE NIEETYCZNE; biznes polega na tym, aby wyznaczać ceny, które równoważą popyt i podaż. Podobnie jakiekolwiek oszczędności związane ze zwolnieniami czy innymi kosztami osobowymi MAJĄ SENS, gdy mają firmę PRZYGOTOWAĆ do recesji, a nie gdy są rozpaczliwą restrukturyzacją firmy przypartej do muru. Opóźniona reakcja kosztowa przeważnie wiąże się z drastycznymi cięciami, które WPŁYWAJĄ NA JAKOŚĆ PRODUKTÓW - a to już początek równi pochyłej. Przekonała się o tym. m.in. znana amerykańska linia lotnicza Continental, która doświadczyła dwóch bankructw na początku lat 90-tych - za każdym razem biorąc się za cięcia kosztów zbyt późno i w sposób ewidentnie naruszający wartość usług.

Nacisk na „produkty środka”. Produkty „pośrednie” generalnie tracą rację bytu w czasach recesji. Alternatywa to mocny fokus na produkty, na które zapotrzebowanie potencjalnie ROŚNIE w trakcie recesji. A to są zazwyczaj produkty z dolnej półki cenowej, albo wybrane produkty z „wyższej” półki (przy okazji, ciekawostką jest to, że dotychczas wszystkie recesje pociągały za sobą konsumpcję czekolady - łakniemy serotoniny?…)

Walka ceną. Cena odgrywa bardzo istotną rolę przy ściśniętych portfelach konsumentów. Jednak operowanie WYŁĄCZNIE ceną świadczy o bezradności i braku umiejętności zbudowania prawdziwej przewagi konkurencyjnej - o braku unikalnego pomysłu biznesowego na trudnym rynku. Nigdy nie wygrasz z tymi, którzy swój pomysł biznesowy od początku oparli właśnie na niskiej cenie (a więc ani wielkie hipermarkety, ani sklepiki rodzinne NIGDY NIE WYGRAJĄ w ten sposób z dyskontami). Przekonały się o tym ostatnio m.in. amerykańskie firmy motoryzacyjne, którym upusty 30-40 % wcale nie napędziły popytu.

„Psucie” rynku. Wspomniana przed chwilą desperacja skłania do przyznawania naprawdę GŁUPICH upustów i uruchamiania wojen cenowych, na których nikt nie korzysta. Co najważniejsze, niemądre stosowanie upustów potrafi zniszczyć reputację i wartość produktu na długie lata. Niemądre - czyli takie, któremu nie towarzyszą warunki dodatkowe i które jest wprowadzane bez liczenia się z reakcją konkurencji. P&G, jeden z bardzo skutecznych, ale też kontrowersyjnych koncernów, siłę swoich brandów na świecie utrzymał tylko dzięki zaciśnięciu zębów w trudnych czasach  i NIE ULEGANIU PRESJI CENOWEJ. Tam, gdzie ulegał tej presji (w Azji - zwłaszcza w Chinach), okazywało się, że nie ma szans na stawienie czoła tym, którzy są specjalistami w obniżaniu cen.

Niecierpliwość. Nawet jeżeli przedstawiciel, kierownik lub cała firma opracuje dobry pomysł biznesowy na trudne czasy, często już w trakcie realizacji ulega panice i zbyt szybkiemu wycofaniu się ze strategicznych decyzji. Jeden z dyrektorów regionalnych w dużej firmie FMCG, Piotr, opracował dla swojego regionu bardzo trudną, i bardzo radykalną strategię, która miała podnieść udziały w lokalnym rynku o 5 % w ciągu pół roku. Przez trzy miesiące od wprowadzenia „pakietu Piotra” nikt w regionie nie odbierał premii, a przedstawiciele pracowali po 14 godzin na dobę. Po pół roku okazało się, że cel jest zrealizowany z nawiązką, a reszta firmy zastanawia się (już mocno po czasie), jak powielić strategię Piotra w pozostałych regionach. WEŹ DWIE ASPIRYNY I CZEKAJ. Daj sobie czas, bądź odporny na naciski, konsekwentnie i z determinacją wdrażaj swój pomysł, nie dokonuj panicznych „tuningów”. Tak właśnie radzi Peter Senge, gorący zwolennik myślenia systemowego - i takie wnioski wynikają z obserwacji najskuteczniejszych firm w trudnych realiach rynkowych.

Jakie warunki powinien spełniać NOWY PRODUKT wprowadzany na dojrzałe rynki? Jednym z najbardziej znanych akronimów jest ACCTO, stworzone przez Everetta Rogersa, profesora znanego uniwersytetu w Stanford w USA.

Advantage – czy nowy produkt ma rzeczywistą wartość dodaną i przewagę w stosunku do dotychczasowych produktów? Czy jest od nich przynajmniej o 20 % lepszy?

Compatible – czy produkt jest KOMPATYBILNY z produktami już używanymi przez klientów? Na ile łatwo będą mogli się „przełączyć” na Twój produkt?

less (!) Complex – czy koncept tego produktu jest na tyle prosty i czytelny, że od razu klienci zrozumieją jego wartość i szybko nauczą się „stosowania” produktu?

Trialable – czy można stworzyć wersję “testową” tego produktu, w ten sposób, aby klienci mogli łatwo wypróbować produkt i odczuć szybką korzyść?

Observability – czy produkt pozwala wyraźnie POCZUĆ i ZOBACZYĆ korzyści, czy też jest dość „abstrakcyjny” i „niewidzialny”?

Pamiętaj, że wprowadzenie nowego produktu to świetny pomysł, gdy wykorzystałeś bardziej oczywiste możliwości. Sprawdza się, gdy chcesz WYGRAĆ W KRYZYSIE – czyli wykorzystać fakt, że konkurencja jest poturbowana, klienci wymęczeni, i zaproponować im rzeczywiście coś świeżego. Ale to „coś” musi być DUŻO lepsze od tego, co do tej pory istniało na rynku (zapomnij o tuningach dotychczasowych produktów), proste jak cep (jeżeli Twoi współpracownicy tego nie „czują”, to klient na pewno nie poczuje), łatwiutkie i bezpieczne w testowaniu. No i nie zapomnij, że konkurencja spróbuje skopiować błyskawicznie Twój pomysł.

Klasycznym, odważnym działaniem w oparciu o akronim ACCTO jest wdrożenie minivanów w USA. Za tą koncepcją stoi Lee Iacocca, który jest jednym z najciekawszych przykładów i zarazem antyprzykładów zarządzania w kryzysie – jego kariera zawodowa jest usiana taką samą liczbą spektakularnych sukcesów biznesowych, jak i megalomańskich potknięć (być może w przyszłości poświęcę mu osobny post). Iacocca rozwijał swój koncept w latach 70-tych, gdy cały świat był targany kryzysem naftowym. Iacocca, który w tamtych czasach kierował Fordem, stworzył ideę minivanu, zdecydowanie odrzuconą przez Henry’ego Forda III. Była to odważna próba zainwestowania w nowy produkt, skierowany do ogromnej rzeszy amerykańskich rodzin. Skąd sceptycyzm Henry’ego Forda? Być może stąd, że Iacocca zawsze dużo bardziej był zajęty sobą, nowymi wizjami i gigantycznymi inwestycjami, niż tym, co każda firma powinna robić w trudnej sytuacji rynkowej – „wysyceniem” możliwości związanych z dotychczasowymi klientami, segmentami i ofertami. Faktem jest, że te możliwości były dość ograniczone, zważając na fatalny system produkcji i koszmarną „paliwożerność” amerykańskich samochodów.

Po rozstaniu z Fordem, Iacocca trafił do Chryslera i razem z Chryslerem zaproponował amerykańskim konsumentom, którzy lizali rany po kryzysie naftowym, dwa rewolucyjne samochody: Dodge Caravan i Plymouth Voyager. Wróćmy na chwilę do ACCTO:

• Advantage – przewaga minivanów jest bezapelacyjna. 20 %, o których wspomina Rogers, można potraktować bardzo dosłownie: nagle zamiast 5 miejsc, amerykańscy klienci dostali ich 7, a pojemność wnętrza samochodu poprawiła się o kilkadziesiąt procent.
• Compatible – to wciąż były samochody, którymi się stosunkowo łatwo kieruje, no i oczywiście można nimi bez problemu wjechać do garażu (amerykańskiego…).
• less Complex – idea i konstrukcja minivanów jest znajoma i prościutka, zwłaszcza, jeżeli się to porówna z budową klasycznych busów, które do tej pory były właściwie jedyną alternatywą dla większej rodziny.
• Trialable – Chrysler zasłynął wtedy niespotykaną wcześniej serią “jazd próbnych”, dzięki którym ponad 200 tysięcy klientów w ciągu kilkunastu miesięcy przesiadło się na nowy typ samochodów.
• Observability – tu akurat rynek motoryzacyjny jest w szczęśliwej sytuacji. To, że produkt się sprawdza można poczuć w ciągu pierwszych pięciu minut użytkowania, a w najgorszym razie przy pierwszej wyprawie na rodzinnego grilla.

W sytuacji recesyjnej robienie częściej tego, co robiłeś do tej pory, nie wystarczy.

Dlaczego w latach 80-tych amerykańskie i europejskie firmy motoryzacyjne obudziły się TAK PÓŹNO po inwazji firm z Japonii? Dlaczego dopiero po 10 latach zaczęły powstawać modele tańsze, bardziej niezawodne, mniej paliwożerne itd.? Z jednej strony, proces tworzenia i produkcji modeli samochodów jest długotrwały. Jednak w swoim czasie ani Thomas Murphy z General Motors, ani Phil Cadwell z Forda, ani inni prezesi największych spółek motoryzacyjnych nie zdecydowali się na radykalne zmiany. Ich działania sprowadzały się generalnie do motta „wiosłujemy więcej i szybciej w tym samym kierunku”. Jeżeli ktoś lubi przykłady spoza biznesu, warto przypomnieć sobie historię biednego konia Boksera z „Folwarku Zwierzęcego” Orwella. Gdy nadeszły fatalne czasy, Bokser po prostu zagryzł swoje końskie zębiska, powiedział: „Będę więcej pracował”, i robił dokładnie to samo, co do tej pory, tylko z niespotykanie większą intensywnością. Koniec Boksera był, oględnie mówiąc, mało pocieszający. Recesja i walka z konkurencją to nie jest czas na działania powierzchowne i na intensywne „nakładanie tapety”. Potrzebne są nowe pomysły na trudne czasy.

Żeby przetrwać nastroje recesyjne (a jeszcze lepiej: wykorzystać je na swoją korzyść), należy posiadać pomysł na realne WYRÓŻNIENIE SIĘ w oczach klientów. Co takiego klienci znajdą w Twoim sklepie, co sprawi, że nie pójdą dwie ulice dalej? Dlaczego klienci mieliby podpisać umowę na usługi telekomunikacyjne właśnie Z TOBĄ? Czym chcesz się różnić od innych przedstawicieli handlowych odwiedzających danego klienta? Jeżeli nie znajdziesz przekonującej odpowiedzi na te pytania i nie wyróżnisz się, będziesz miał mocno pod górkę.
Mówisz: „klienci mnie lubią”? Tak samą lubią 10 innych przedstawicieli.
Mówisz: „Sprzedaję renomowane produkty”? Renoma to w tej chwili 10-ty priorytet.
Mówisz, że potrafisz doradzić klientom najlepsze produkty i rozwiązania? Dla nich często jesteś zwykłym AKWIZYTOREM, który wciska własny kit lub zbiera zamówienia.

Stwórz coś, bez czego klienci NIE MOGĄ SIĘ OBEJŚĆ. Daj im bezcenne inspiracje, informacje, rady i rozwiązania biznesowe. Musisz być przynajmniej o 20 % lepszy od konkurencji. Czy Twoje usługi są o 20 % tańsze? 20 % skuteczniejsze? klienci potrzebują CIEBIE jak powietrza, żebyś im coś sensownego doradził i ich zainspirował? Jesteś ZAUWAŻALNIE rzetelniejszy i konsekwentniejszy w porównaniu z konkurencją? Czy gdybym przyszedł do Twojego klienta i spytał o 3 najskuteczniejszych / najbardziej niezbędnych dostawców, klient wymieniłby CIEBIE? Jeżeli tak, masz duże szanse na mądre, skuteczne przetrwanie trudnych czasów.

Szukając sposobu na mądre, nieautomatyczne działanie w trudnych realiach rynkowych, warto się zainspirować praktyką zza Oceanu, który usłyszałem rok temu na jednej z konferencji. Gdy w latach 80-tych Stany Zjednoczone zmagały się z recesją, jedna z firm produkujących „białe produkty” (nabiał, jogurty itp.) na zachodnim wybrzeżu walczyła o przetrwanie. Wg szacunków handlowców, rynek się skurczył przynajmniej o 10 %, a klienci jakoś nie byli zainteresowani tym, że mleko użyte do produkcji tych jogurtów pochodzi od dziewiczych krów z jeszcze bardziej dziewiczych terenów. Jak przekonać sklepy do zwiększenia zamówień?
Producent jogurtów szybko doszedł do wniosku, że w kwestii jogurtów ma małe szanse na wyróżnienie się. Ale to, co może go wyróżnić w oczach detalistów, to fajne szafo-lodówki – wygodne dystrybutory, ułatwiające sprzedaż tego typu produktów. Chłodnie dotychczas wykorzystywane przez sklepy były zdecydowanie brzydkie i mało funkcjonalne. Wielu sklepikarzy zainteresowało się pomysłem i poszło na ten układ – prosili o wstawienie nowej, estetycznej chłodni, w zamian za gwarantowaną sprzedaż XXX sztuk produktów tej firmy. Producent wkrótce wyleasingował przeszło 2000 sztuk nowych chłodni, które wstawił do wysokowolumenowych sklepów; obroty w tych sklepach wzrosły miesięcznie średnio o… 130 %!
Ten przykład pokazuje zdrowe, niesztampowe myślenie. Jeżeli nie możesz się wyróżnić SAMYM PRODUKTEM, masz milion innych możliwości – poprzez sposób dystrybucji, wygodę użytkowania, dodatkowe usługi i aplikacje, poprzez mądre doradzenie klientowi.

Poniżej jedna z moich ulubionych taktyk pozwalających PRZYGOTOWAĆ SIĘ na trudne czasy.

“Lock in the customers, lock out the competition” to podejście, które polega na zaoferowaniu Klientom produktów niekompatybilnych z produktami konkurencji, co z kolei UNIEMOŻLIWIA KLIENTOM łatwe odejście od Twoich produktów. W wersji podręcznikowej brzmi to strasznie drętwo, ale w praktyce pociąga za sobą niesamowite możliwości, które rzadko są wykorzystywane przez „spasione”, nieruchawe firmy. A trudno wyobrazić sobie lepszą gwarancję na trudne czasy rynkowe.

Oto dwa przykłady: jeden z detalu, drugi z branży lotniczej.

Supervalu

Supervalu (skuteczna amerykańska sieć sklepów detalicznych, a przy tym dystrybutor, który zaopatruje ponad 2000 niezależnych sklepów spożywczych) pozyskał przeszło 1000 sklepów do wyłącznej współpracy. Gdy cały rynek detaliczny w USA zadrżał wobec inwazji Walmartu, Supervalu zaproponował niezależnym sklepom (z reguły niewielkim rodzinnym biznesom) ciekawy układ. Brzmiał on mniej więcej tak: wdrażacie nasz system informatyczny, nasz system zaopatrzenia, automatyczne składanie zamówień i nasze standardy merchandisingu, dajecie nam wyłączność na dostawy – a my w ciągu kwartału podwyższamy Wasze obroty o 6 % i marże o 2 %. Jeżeli się nie uda, zwracamy Wam gotówkę za pierwsze dwa tygodnie dostaw. Ponoć zadziałało – tylko w przypadku 2 % sklepów deal okazał się nieskuteczny.

American Airlines.
Na początku lat 80-tych rynek lotniczy w USA przeżywał duże problemy, a AA ze swoją roztelepaną flotą i wyśrubowanymi kosztami wynagrodzeń ledwo zipało. AA realizowało wtedy unikalną strategię marketingową, która miała mocniej przyciągnąć Klientów i odciąć konkurencję. Jej najważniejszym elementem był (i jest) system rezerwacji SABRE, który na dzień dobry został zainstalowany wraz z terminalami w biurach niemal połowy agentów w USA. Umożliwiło to sprawne zarządzanie rezerwacjami, oferowanie na zasadzie „last minute” miejsc na mniej obłożone loty, a dla agentów było nieprawdopodobnie wygodne. Agenci nie musieli dzwonić i potwierdzać rezerwacji, wszystko mieli przed oczami na ekranie monitora. Agenci błyskawicznie przywykli do SABRE; w rezultacie kolejne linie lotnicze zostały ZMUSZONE przez nich do włączenia się do systemu SABRE. Co to oznaczało dla AA? Ogromne licencje z tytułu dołączenia innych przewoźników do systemu – i niemal pełną wiedzę i kontrolę nad sprzedażą on-line miejsc w samolotach latających na całym świecie (pełniejszą historię SABRE znajdziesz m.in. tutaj).
Ważne jest to, że choć AA swój pomysł wdrożyło, gdy było już przyparte do muru, to pracowało nad nim przez kilka lat WCZEŚNIEJ, w latach 70-tych. Tego typu działania warto przeprowadzać wtedy, gdy chcesz się PRZYGOTOWAĆ na posuchę rynkową, a nie gdy śmierć zagląda w oczy firmie i jej pracownikom.

Jak przełożyć wnioski z tych opowieści na praktykę? Zastanówmy się na przykład, co mogłaby zrobić firma meblarska (przypomnijmy, że na dzień dzisiejszy rynek mebli jest w sporym „dole”), aby odciąć konkurencję i przyciągnąć Klientów? Może udałoby się stworzyć łatwy w obsłudze program „dizajnerski”, który pomagałby Klientom projektować wnętrza w oparciu o meble i kolorystykę, na które dany producent lub dystrybutor ma WYŁĄCZNOŚĆ? Może z tego programu mogliby korzystać już wszyscy Klienci, którzy korzystają z usług danej firmy? A może biura architektoniczne? Podsumowując: sprzedaż produktów, takich jak FMCG (Supervalu), bilety lotnicze (American Airlines) czy meble NIE WYSTARCZA. Musisz zaproponować Klientom poważną usługę (np. aplikację), która przywiąże ich do Twojej firmy.

Swoją drogą, taktyka „lock out the competition, lock in the customers” jest dostępna nie tylko dla firm, prezesów czy też właścicieli. To jest podejście, które mogą z powodzeniem zastosować „zwykli handlowcy” W dużej firmie FMCG (międzynarodowy producent produktów mlecznych) pracował bardzo zręczny przedstawiciel handlowy (obecnie jest zresztą dyrektorem regionalnym w tejże firmie). Marek – oprócz zbierania zamówień i łączenia się w bólu z Klientami – pomagał im zawsze na bieżąco robić biznes. W czasie „kryzysu rosyjskiego” (koniec lat 90-tych ubiegłego wieku) siadał z Klientami i przez pół dnia tworzył listę działań, które miały poprawić rotację produktów i poprawić cash-flow. Klienci mogli się obyć bez jego produktów, ale jak się wkrótce okazało, nie mogli się obyć bez Marka.

Pamiętaj też, że Klienci bardzo nie lubią być ograniczani i „odcinani” – dlatego Twoja usługa musi być dla nich NAPRAWDĘ WYGODNA i ATRAKCYJNA, jeżeli ma im wynagrodzić emocjonalny koszt odcięcia się od innych opcji na rynku.

CO? W tym blogu znajdziecie inspiracje i rozwiązania dla działających na “trudnym rynku”. Trudny rynek może być wynikiem sytuacji makroekonomicznej (spowolnienie, recesja), ale też np. bardzo intensywnych “podjazdów” ze strony konkurencji. Wpisy, które tu znajdziecie, dotyczą działania na TRUDNYM, CIASNYM, WYMAGAJĄCYM rynku - niezależnie od przyczyn.

DLA KOGO? Dla wszystkich, których “być albo nie być” zależy od sukcesu rynkowego. Dla właścicieli firm, którzy muszą zachować płynność finansową i uzyskać stabilne lub rosnące przychody. Dla marketingowców, którzy szukają świeżych, wyróżniających się pomysłów. Dla menedżerów, którzy muszą zainspirować ludzi do skuteczniejszej “walki o rynek”. Dla przedstawicieli handlowych, którzy muszą “zrobić target”. Dla doradców biznesowych, którzy głowią się, co doradzić sfrustrowanym Klientom.
Skorzystają osoby myślące, przedsiębiorcze, czujące frajdę z “walki o rynek”. Ten blog jest dla biznesowych “fajterów”, nie dla sfrustrowanych “urzędników biznesowych”.

PO CO? W Polsce często mówi się  i pisze o spowolnieniu gospodarczym. 99 % artykułów, analiz i wypowiedzi ekspertów dotyczy makroekonomii, głownie finansów. Dzięki temu można lepiej zrozumieć mechanizm recesji, ale informacje dotyczące prognozowanej inflacji, kursów giełdowych itd. w minimalnym stopniu pomogą Wam wygrać na trudnym rynku. Nieliczne rady dla indywidualnych osób dotyczą z reguły decyzji inwestorskich, giełdowych. To wszystko jest mało praktyczne dla ludzi, którym sen z powiek spędzają pytania typu: Jak uratować moją firmę? Jak zrealizować miesięczne cele? Jak wykorzystać słabość konkurencji do wzmocnienia swojej pozycji na rynku?

Podsumowując: zapraszam wszystkich biznesowych “wymiataczy” do prawdziwej walki o trudny rynek. Inspirujcie się, korzystajcie, komentujcie.